چطور بر یک بحران پیروز شویم:

دو گزینه برای رفع مشکل این بحران داشتیم، گزینه اول بازسازی بود. اگر حدود ۱۰۰ معلم را اخراج می‌کردیم تا بحران به‌ سرعت حل می‌شد. گزینه دوم روش ژاپنی بود؛ یعنی اینکه به همه انگیزه بدهیم تا نیروی خود را چند برابر کنند و تلاش کنند. من گزینه دوم را انتخاب کردم برای عبور از بحران یعنی به آن‌ها اعتماد کردم و تصمیم گرفتم با روحیه باور به تقدیر، شور، تداوم و تعاون بر این بحران غلبه کنم. ما براین اصل تکیه کردیم که افراد وقتی به آن‌ها باور و اعتماد داشته باشی تمام تلاش خود را می‌کنند تا انتظاراتت را برآورده کنند.

نماینده‌های هر گروه به‌ سرعت جمع شدند. ۳۰ نفر از برنامه آموزش حضوری و ۱۰ نفر از برنامه آموزش آنلاین در جلسه شرکت کردند. تقریباً همه آن‌ها سوپرتیچرز و ۷۵ امتیازی بودند. هر گروه از ۱۰ نفر تشکیل می‌شد، و در کل نیز ۱۰ گروه وجود داشت. گروه‌ها اصولاً برای کسب رضایت دانشجو هنگام برخورد با شکایات و رسیدگی به ثبت‌نام‌ها و میزان جلب رضایت با هم رقابت می‌کنند.

دزیره کسی بود که سرگروه هر گروه را رهبری می‌کرد. او گفت: “از حالا به بعد به کمک همه احتیاج داریم. می‌دانم همگی به موضوع این بحران واقفید ولی این مسئله از اهمیت بالایی برخوردار است زیرا ما تعداد زیادی از دانشجویان برنامه آموزش حضوری را از داست داده‌ایم.”

یکی از لیدرها گفت: “منم متوجه شدم. دیگر دانشجویی در نوبت بعد از ظهر نمی‌بینیم.” سرگروه دیگری گفت: “کاری نیست که ما بتوانیم برای عبور از بحران انجام بدهیم؟”

زت جواب داد: “باید همه نیروی خود را بر روی برنامه آنلاین متمرکز کنیم . اگر کلاس برای تدریس ندارید به ما کمک کنید.”

دزیره شروع به دادن دستورالعمل کرد: “به‌ زودی نوبت‌های جدید اضافه می‌کنیم. پس لطفاً گروه‌های خود را آماده کنید.”

گروه‌ها همیشه به ارزش روابط توجه می‌کنند و هرروز جلسه می‌گذارند تا به مدرسانی که دارای مشکل هستند کمک کنند. در ژاپن خیلی از کارمندان نگاهشان به مدیران است و مدیران نیز کارکنانی را برمی‌گزینند که بتوانند با آن‌ها در قالب یک گروه همکاری کنند. شرکت‌هایی که کارمندان خود را از بالاترین رتبه تا پایین‌ترین جایگاه به هم متصل می‌کنند و رابطه‌ای قوی بینشان برقرار می‌کنند، مانند یک قلب تپنده  پیش می‌روند. به همین علت است که قوی مانده‌اند. طبیعت انسان به این شکل است که وقتی موردتوجه و حمایت رهبران قرار می‌گیرند از آن‌ها پیروی می‌کنند.

ویژگی بارزی که این زنان در آن مهارت دارند این است که به‌جای این‌که به فکر منفعت خود باشند به یکدیگر کمک می‌کنند. “حال وقت سخت‌کوشی است. بیایید کنار هم بایستیم.”

“گروه من می‌تواند فروش را ۳۰ درصد افزایش دهد.”

“اضافه‌کاری هم می‌کنیم. اشکالی ندارد روزهای شنبه و یکشنبه کارکنیم؟”

همچنان ایده‌های بیشتری بیان شد. زت گفت: “سرپرستان نیز به‌عنوان مدرسان ۱۰۰ امتیازی وارد کار می‌شوند. خیلی وقت است از زمان تدریس ما می‌گذرد، الآن سرمان درد می‌کند برای اینکه توانایی‌هایمان را به نمایش بگذاریم.”

همه به‌نوعی هیجان‌زده بودند، و حرف‌های پر‌انگیزه از هر طرف شنیده می‌شد.

“به‌هرحال ما اولین افرادی بودیم که لقب سوپرتیچرز به آن‌ها داده شد. هرگز به شما بچه‌ها نمی‌بازیم.”

“رایکو با دفتر توکیو تماس بگیر. بیا تعداد کلاس‌ها را هرچه زودتر افزایش دهیم.”

“برای ۷ سرپرست و ۲۰ مربی نوبت‌ کاری تعیین کنید. به‌اندازه ۲۷ معلم کلاس بگذارید.”

“البته این را هم فراموش نکنید که معلمانی که هم آنلاین تدریس می‌کردند و هم حضوری، تنها به آموزش آنلاین اختصاص دهید.”

“نوبت‌های اضافه‌کاری هم فراموش نکنید!”

ارزش‌هایی نظیر شور و اشتیاق و پایداری و انسجام یک‌روزه به دست نمی‌آید.

متأسفانه باوجود همه تلاشی که کردیم و ۲۷ معلم به معلم‌ها اضافه کردیم بازهم حدود ۱۵ میلیون ین از دست دادیم.

در ادامه توضیح خواهم داد که چطور روابط انسانی بین کارکنان را تقویت کردم و از این بحران غیر منتظره نجات پیدا کردیم.

ادامه دارد…

فصل چهارم: بزرگ‌ترین بحران “ما رو بفروشید!”

 

Raiko San story 5 min min - فصل چهارم: بزرگ‌ترین بحران – "ما رو بفروشید!"

حتماً دانشجو جذب خواهیم کرد:

نورین شروع به صحبت کرد و گفت: “بهتر است روی برنامه آنلاین مدرسین متمرکز شویم. با وجود کاهش ثبت‌نام در برنامه آموزشی حضوری، کاهشی در تعداد دانشجویان برنامه آنلاین نداشتیم. دلیل کاهش در برنامه حضوری به خاطر شنیدن خبر گردباد بوده است. درنتیجه باید فروش کالج را از طریق آموزش آنلاین افزایش دهیم.”

اولین کسی که عکس‌العمل نشان داد دالی بود. او گفت: “همین کار را می‌کنیم! حالا بیایید نوبت‌ ها را مشخص کنیم و فوراً دست‌ به‌ کار شویم. برای ما هم‌ کلاس‌های ۱۰۰ امتیازی در نظر بگیرید. حتماً دانشجو جذب می‌کنیم.”

در مورد برنامه آموزش مکالمه آنلاین، مدرسین دارای امتیازات مختلف هستند. مدرسین تازه‌کار ۲۵ امتیازی، مدرسین در حد متوسط ۵۰ امتیازی و در آخر مدرسین کارکشته و حرفه‌ای ما که به “سوپرتیچرز” معروف‌اند، ۷۵ امتیازی هستند. لقب سوپرتیچرز در ابتدا به سرپرست‌ها داده شد. آن زمان یکی از کارمندان انگلیسی‌ زبان اهل انگلستان به ما گفت که به کار بردن واژه سوپرتیچرز کمی عجیب است و به‌ جای آن از واژه «سنیور تیچرز»  که مرسوم‌تر است، استفاده کنیم. بااین‌وجود، به عقیده من لقب “سوپر تیچرز” آوای بهتری داشت و باعث می‌شد مثل سوپر مدل‌ها جذاب‌تر به نظر بیایند! در آخر آن کارمند انگلیسی تسلیم شد و از آن‌پس به همه آن‌ مدرسین، لقب “سوپر تیچرز” دادیم. آن کارمند انگلیسی نامش جیمز است و درواقع از دانشگاه آکسفورد در رشته زبانشناسی فارغ‌التحصیل شده است. او نابغه‌ای است که دارای ۳ مدرک فوق‌لیسانس نیز هست.

ما اکنون ۷ سرپرست داریم که در ابتدا سوپرتیچرز بودند. تحت نظارت آن‌ها ۲۰ مربی داریم که وظیفه تربیت مدرسین جدید را بر عهده‌ دارند و مستقیماً تدریس نمی‌کنند. سپس سوپرتیچرز‌ها قرار دارند که رهبران آموزش مدرسین محسوب می‌شوند.

حرف دالی این بود که ما می‌بایست افراد با مقام  بالاتر از سوپرتیچرزها را در ساختار برای تدریس آماده می‌کردیم. او گفت: “ما به‌عنوان سرپرست باید ۱۰۰ امتیازی باشیم. قطعاً دانشجو خواهیم گرفت. بهتان نشان خواهم داد.”

هر موقع مسئله‌ای پیش می‌آمد، زت در صف اول برای رفع مشکل حرکت می‌کرد. او رهبر با جذبه‌ای است و اغراق نیست اگر بگویم هر ۴۰۰ مدرس مشغول به کار در کالج به او احترام می‌گذارند. زت گفت: “اول باید نماینده هر گروه را جمع کنیم و جلسه‌ای داشته باشیم. همچنین باید از تمامی مدرسین که در بخش آموزش آنلاین در حال حاضر کار می‌کنند بخواهیم که تلاش خود را دو برابر کنند تا بتوانیم تعداد جذب دانشجو را افزایش دهیم. هرچه هدفمان بزرگ‌تر باشد بهتر است. دزیره بیا با کمک هم برنامه را منظم کنیم. به‌طور حتم، حداقل ۲۰% افزایش‌خواهیم داشت.”

 

ادامه دارد…